Molte aziende devono ancora intraprendere il lungo cammino verso la qualita' del servizio.

E' abbastanza intuitivo capire che vi sono delle ottime ragioni per migliorare la qualita' del servizio, tuttavia occorre focalizzare sin da subito quali sono gli sforzi e l'impegno richiesti al fine di eliminare le false aspettative che gli operatori potrebbero avere.

Andare oltre gli slogan
In molte imprese il problema è come andare oltre gli slogan, come superare quella mentalità che vuole l'abbandono di un progetto se non dà risultati immediati.

Da più di un decennio gli studiosi della materia hanno individuato una questione semplice ma molto importante, se non si migliora la qualità è perché mancano le persone che hanno la volontà e/o la capacita' di dare il proprio contributo al miglioramento dei risultati aziendali.

Questo assunto vale sia a livello dirigenziale che a livello esecutivo.

Se i dirigenti non comunicano l'idea del servizio, se non insistono sull'ottenimento di standard elevati, se non danno agli operatori gli strumenti necessari, è impossibile percorrere questo cammino.

In modo analogo, quando gli operatori di front-line non forniscono la qualità richiesta è perché non sono disposti e/o non sono in grado di farlo.

Il successo o il fallimento degli operatori di front-line viene enormemente influenzato dalla qualità della direzione.

Da quanto detto sopra s'intuisce che per avviare il processo di miglioramento della qualità del servizio, occorre cambiare la mentalità, le abitudini, le capacità delle persone.

E' un compito molto impegnativo, ma purtroppo non vi è una via di mezzo.

Migliorare la qualità richiede un impegno personale dei soggetti coinvolti.

Non si migliora la qualita' delegando il compito all'esterno, la qualita' e' un elemento interno che l'azienda deve possedere.

Se ci chiediamo cosa è necessario «a fabbricare» un servizio possiamo concordare che occorre anzitutto della manodopera, un supporto materiale ed infine il beneficiario del servizio, il cliente.

Eiglier e Langeard danno alla erogazione dei servizi da parte di un'impresa una definizione rigorosa: organizzazione sistematica e coerente di tutti gli elementi, fisici e umani, dell'interazione cliente-impresa, volta a realizzare una prestazione di servizi di cui siano state determinate le caratteristiche commerciali ed i livelli di qualità.

La percezione della qualita' e' realizzata in quello che Richard Normann chiama «il momento della verità», cioè quando si verifica il contatto tra l'erogatore del servizio ed il cliente.

L'abilità, la motivazione e gli strumenti impiegati da chi rappresenta l'azienda, le aspettative ed il comportamento del cliente creeranno il processo di erogazione del servizio.

Il cliente è in presa diretta con l'organizzazione, una volta che il servizio è erogato non ci sono ancore di salvataggio: la non qualità è riversata direttamente sul cliente.

Da questa sola considerazione si evince come l'affidabilità delle risorse umane, sia una costante nei servizi.

I prodotti e le tecnologie tendono ad uniformarsi: è l'uomo a fare la differenza.

Studiosi e manager di imprese di servizi concordano sul fatto che la qualità dei servizi comporta un confronto tra aspettative e prestazioni.

La qualità di un servizio è la misura di quanto il servizio reso corrisponda alle aspettative del cliente (Lewis e Booms, 1983).

Le valutazioni relative alla qualità possono divergere di molto in relazione al punto di osservazione: punto di vista del cliente (lato della domanda) o quello dell'impresa (lato dell'offerta).

Dal punto di vista del cliente si possono realizzare misure di soddisfazione per valutare la differenza fra qualità attesa e qualità percepita.

Dal punto di vista dell'impresa si possono realizzare misure di performance per valutare le differenze tra qualita' voluta e qualita' realizzata.

Le valutazioni relative alla qualita' riguardano risultati e processi.

Un neologismo coniato dagli studiosi (P. Eiglier e E. Langeard) è quello di servuction, parola che pone seri problemi di traduzione.

La scuola di pensiero che sta dietro il termine di servuction, dà una particolare enfasi alla erogazione del servizio.

La caratteristica peculiare dei servizi viene individuata nella interrelazione fra cliente > risorse umane > supporto fisico.

Con riferimento a quanto detto sopra in merito al concetto di servuction, la qualità di un servizio deve essere valutata rispetto a tre dimensioni: l'output, gli elementi di erogazione del servizio, il processo.

Ne discende, quindi che la qualita' non riguarda unicamente il risultato finale del servizio, ma anche il modo in cui esso è stato fornito.

E' interessante esaminare i risultati di un'indagine esplorativa condotta negli Stati Uniti da Parasuraman, Berry e Zeithaml finalizzata alla percezione del concetto di qualità nei servizi.

In particolare si è proceduto ad effettuare interviste approfondite con gruppi di clienti e dirigenti.

Le interviste sono state effettuate per trovare una risposta alle seguenti domande:

1) Quali sono secondo i dirigenti delle imprese di servizi gli attributi essenziali della qualità nei servizi?

2) Qual è secondo i consumatori l'attributo essenziale della qualità nei servizi?

3) Esistono differenze tra la percezione dei consumatori e quella di coloro che offrono i servizi?

4) E' possibile combinare le percezioni di consumatori e venditori in un modello generale che dia un grado della qualita' dei servizi secondo il punto di vista del consumatore?

Le interviste hanno rivelato che a prescindere dal tipo di servizio, i consumatori adottano fondamentalmente criteri simili nel valutare la qualita' del servizio.

Questi criteri sembrano rientrare in dieci categorie chiave denominate «fattori determinanti nella qualità del servizio».

Questi fattori sono:

1. Accesso
accessibilità e facilità di contatto

2. Comunicazione
spiegare il servizio, rassicurare il cliente

3. Competenza
possesso delle competenze necessarie a prestare il servizio

4. Cortesia
gentilezza, cordialità del personale

5. Credibilità
fidatezza, onestà del fornitore del servizio

6. Affidabilita'
capacita' di prestare il servizio promesso in modo affidabile e preciso

7. Capacita' di risposta
volontà e prontezza degli addetti

8. Sicurezza
assenza di pericoli, rischi o dubbi

9. Aspetti tangibili
aspetto delle strutture fisiche e del personale

10. Comprensione del cliente
capire, conoscere il cliente.

Per usare le parole di Parasuraman, Berry e Zeithaml, l'impresa non serve qualita' ogni qualvolta esiste un « gap » cioè uno scarto fra il servizio che l'impresa fornisce ed il servizio che il cliente si attende.

Questo scarto puo' verificarsi ad almeno cinque livelli diversi:

· Divergenza sull'idea di business.

· Divergenza sulle caratteristiche del servizio.

· Divergenza sui modi di funzionamento.

· Divergenza sulla promessa.

· Divergenza sulla qualità del servizio.

Servire qualità significa aver ridotto al massimo (o eliminato) il gap in ciascuno di questi punti.

Autovalutazione

Verificate se la vs. organizzazione rispetta i dieci fattori determinanti la qualità del servizio.
«Quando non servite qualita' », verificate gli scostamenti in relazione ai cinque livelli indicati. Intervenite per eliminare gli scostamenti individuati.
 

Bibliografia

- P. Eiglier, E. Langeard, Il marketing strategico nei servizi, McGraw-Hill, Milano 1998;
- R. Normann, La gestione strategica dei servizi, EtasLibri, Milano 1996;
- V. Zeithaml, A. Parasuraman, L.L. Berry, Servire qualita', Mc-Graw-Hill, Milano 1991